Lige så konkret som "medarbejderudvikling" bogstaveligt talt lyder, lige så svært og diffust kan det blive, når man her sidst på året i praksis forsøger at kategorisere aktiviteter, der er udviklingsfremmende samt ikke mindst forsøger at fastlægge, hvornår man har opnået medarbejderudvikling. Har man fx udviklet, når man i de kommende måneder afholder medarbejderudviklingssamtalerne
På Aktiv Kursers HR–Konsulentuddannelse (HRK) tages der i dette efterår grundig fat i udviklingsbegrebet og i hele HR–"måle"–debatten, ikke mindst, hvordan man dokumenterer – hvordan man kan se – resultatet af Human Ressource–områdets (udviklings)indsats
Det kan lyde ordinært, men det værste man kan gøre i forhold til "medarbejderudvikling", er at indarbejde det i sin organisation blot fordi det er kommet på "dagsordenen" i dag. Hvis ikke ledelsen og virksomheden tager stilling til, hvordan man vil arbejde med medarbejderudvikling i sin organisation, herunder hvad man vil have ud af det og dernæst konkret vil gøre, så er der store chancer for, at man blot har taget en betegnelse til sig, som i bedste fald et kort øjeblik sender positive signaler til medarbejderne og omverdenen om en kortvarig proaktiv ledelse.
Det er essentielt for succesen og kvaliteten af den "medarbejderudvikling" og "medarbejderudviklingssamtalerne", man beslutter sig for at iværksætte, at man grundigt tager stilling til, hvordan man vil arbejde med medarbejderudvikling i sin organisation. Hvorfor vil man have/arbejde med medarbejderudvikling Hvad vil man helt konkret have ud af det Og hvad vil man helt konkret gøre for at opnå det Jo mere opmærksomhed og jo flere ressourcer man bruger på disse overvejelser, jo bedre er man rustet til det efterfølgende arbejde med at implementere diverse udviklingsaktiviteter.
Som det fremgår på HR Konsulentuddannelsen, HRK, der i dag er landets største HR–uddannelse, er de helt grundlæggende overvejelser uundgåelige for overhovedet at komme i gang med et systematisk og udbytterigt medarbejderudviklingsforløb, men endnu vigtigere er den strategisk forankring. Og det er især her, hvor HR funktionen for alvor kan dokumenterer sine resultater på bundlinien.
Den strategiske forankring indebærer at få tankerne og ideerne for medarbejderudvikling til at hænge sammen med virksomhedens overordnede (forretnings)strategi. Formålet hermed er for det første at sikre, at de aktiviteter, der sættes i gang, understøtter den overordnede strategi, dvs. dels er "i tråd med" de holdninger og værdier, den overordnede strategi er udtryk for og dels bidrager til at indfri de eventuelle mål og visioner, der ligeledes kan være en del af den overordnede strategi.
Et vigtigt og nutidigt spændende incitament for HR afdelingen til at forankre medarbejderudvikling mere strategisk i organisationen er også at sikre "levedygtigheden" af udviklingsaktiviteterne. Retningslinjerne, herunder mål og midler for medarbejderudvikling, kan dermed afstemes i forhold til virksomhedens overordnede strategi. Det er ofte en udfordrende øvelse, der kræver både viden, indsigt og overblik. Men sker dette på en hensigtsmæssig facon, har topledelsen en aktie i HR aktiviteterne, idet den har været involveret i processen. På denne vis kan "medarbejderudvikling og HR aktiviteterne" blive et punkt på den strategiske dagsordnen i virksomheden. Et succeskriterie, der lægges mærke til. Hvilket igen reflekteres i et større engagement og en større bevågenhed fra ledelsens side mht. gennemførelse af HR afdelingens aktiviteter.
Læs mere og bliver inspireret omkring brugen af medarbejderudviklingssamtaler og HRM direkte på www.hrk.se.
Læs mere her
tags: uddannelse, virksomhed, arbejdsliv, medarbejderudvikling, strategi, organisation, grunduddannelse, Konsulentuddannelsen, arbejdsmarked,
Ingen kommentarer:
Send en kommentar