Forståelsen for hvordan forandring af medarbejderne kan opfattes og hvilke reaktioner, der kan forventes at forekomme ved forandringer kan have stor betydning for, hvordan forandringen vil skride frem og kunne hjælpe til at se udviklingsmuligheder i forandringsprocessen.
I forbindelse med forandringsprocesser anvendes fænomenet ’modstand mod forandring’ ofte, hvor der f.eks. refereres til, at en leder konstaterer, at medarbejderne ikke handler som ønsket og i en mangel på forklaring på hvorfor søges netop tilflugt i forklaringsmodellen ’modstand mod forandring’. Ifølge iagttageren har medarbejderen demonstreret sin manglende vilje til at medvirke til forandring.
Set fra et medarbejderperspektiv kan der være alle mulige gode grunde til medarbejdernes handlinger. Det ses dog ofte, at disse grunde ikke bliver belyst. Når konklusionen ’modstand mod forandring’ er draget, stopper ledelsen automatisk med at undre sig. Der søges ikke efter flere forklaringer, og dermed får medarbejderne ikke mulighed for at forklare sin måde at forstå situationen på og oplevelse af forandringsprocessen.
Ved at undgå at anvende begrebet ’modstand mod forandring’ åbnes op for helt nye muligheder for forandring. Ved at sætte sig i den enkelte medarbejders sted vil lederen få øje på andre facetter og nuancer og vil blive i stand til at se medarbejderens handlinger som forsøg på at skabe ny mening.
I stedet for at fokusere på at foreslå specifikke forandringer vil lederen ud fra et systemisk perspektiv sætte en specifik kontekst for forandring. Eksempelvis kan lederen søge at ændre medarbejdernes antagelser snarere end at forandre adfærd. Den væsentligste opgave bliver således at konstruere en organisation, som giver muligheder for forandring frem for at ’diktere’ eller foreslå forandringer.
I ønsket om forandring kan lederen eksempelvis benytte sig af at udfordre holdninger og fastlåste opfattelser af, hvad der eksempelvis er normalt og unormalt. Ændring af sådanne betydningsmarkører for konkrete situationer har større effekt på hele samspillet end fx en simpel ændring af en isoleret situation. Sagt på anden måde spiller kulturen en afgørende betydning for de muligheder og begrænsninger, der eksisterer i virksomheden for forandring.
Ud fra en systemisk referenceramme bestemmes orandring således indefra mere, end den kan styres ude fra. Dette er umiddelbart en meget provokerende tanke at ledere, projektledere osv. derved ikke kan få andre mennesker til at forandre sig som resultat af en direkte påvirkning. Ved at ændre perspektiv kan de handlinger og den adfærd, som normalt tolkes og betragtes som modstand ændres.
Begreberne kontekst, forstyrrelse og anerkendelse bliver derfor tre centrale systemiske begreber, som er essentielle at have for øje, når der arbejdes med forandringsledelse.
Kontekst.
Kontekst er et centralt begreb i forandringsforståelse, idet det er vigtigt at medarbejderens opfattelse af konteksten ændres med forandringen. Kontekstbegrebet er til dette formål et væsentligt værktøj i arbejdet på at sikre meningsfuldhed for medarbejderne, idet meningsfuldhed er et vigtigt element for medarbejderens accept af en forandring og dermed i forsøget på at sikre ejerskab.
En måde at skabe forandring på er ved at ’lægge spor’ ud. Som leder er det ikke uden videre muligt at forandre en organisation, men lederen kan lægge spor ud ved at skabe nye kontekster, så organisationens medlemmer selv kan skabe nye forståelser og handlingsmønstre, som de kan integrere i de eksisterende relationer.
Forstyrrelse.
Den systemiske forandringsforståelse er knyttet til både en ny grundtænkning og en ny praksis. Desuden kan der ikke udpeges en ekspert, som forudsiger, instruerer eller kontrollerer forandringen. I stedet er fokus på det at forstyrre forståelser, primært med cirkulært baserede spørgsmål og hypoteser og med en særlig form for erkendelse.
Således er det vigtigt at forstyrre erkendelser og mentale forståelser, primært med spørgsmål, nye vinkler og nye hypoteser, som skaber refleksion, men den efterfølgende forandring og forandringens karakter kommer af og bestemmes af medarbejdernes måde at danne mening på.
De cirkulære spørgsmål er bagudrettede og kan anvendes til at undersøge sammenhænge og give f.eks. medarbejderen, som spørgsmålet kunne rettes imod, nye indsigter medvirke til at se sagen fra flere sider og kan således bidrage til at udforske situationen.
De refleksive spørgsmål adskiller sig fra de cirkulære ved, at de typisk er formuleret hypotetisk – dvs. i forhold til det fremadrettede element. Fokus er dermed på at forsøge at sætte medarbejderen i en hypotetisk fremtidig situation.
Anerkendelse.
I det systemiske perspektiv kobles anerkendelse direkte til et aktivt brug af sproget og et fokus på at fremhæve ressourcer og evner. Ved hjælp af anerkendelse, værdsættende spørgsmål og positive omformuleringer kan medarbejderen f.eks. hjælpes til at skabe nye historier, forståelser af og forventninger til en forandring, således at der fremhæves ressourcer og muligheder frem for problemer om mangler.
Kort sagt kan man sige, at forandring ikke sker ved kontrol men ved:
Forstyrrelse i form af cirkulært baserede spørgsmål og hypoteser
Ved at ændre konteksten
Ved en særlig form for anerkendelse
Hvor kan du få flere informationer
Hvis du ønsker at vide mere om forandringsledelse i et systemisk perspektiv kan du tage kontakt til Probana Management, som har udformet Proceskonsulent uddannelsen (PUK). Uddannelsen tager udgangspunkt i en teoretisk og praktisk indføring og træning i systemisk tænkning og metode i relation til internt og eksternt proceskonsulentarbejde med organisatoriske problemstillinger, herunder konsultation, supervision, coaching, personale– og organisationsudvikling
Læs mere her
tags: uddannelse, virksomhed, Probana, Management, organisation, forandringsforståelse, projektleder, sprog, værktøj, coach,
Ingen kommentarer:
Send en kommentar