Det er blevet mere populært at bekymre sig om medarbejdernes trivsel i virksomheden. Virksomhederne kan se, at det betaler sig at satse på de menneskelige ressourcer, og at tilfredse medarbejdere skaber bedre økonomiske resultater.
Human Resource Management (HRM) er i de seneste år blevet en del af virksomhedernes ledelsesstrategi. Det skyldes primært, at kvaliteten af de menneskelige ressourcer er afgørende for viden– og servicevirksomhedernes konkurrencedygtighed. Hvis HRM bliver en integreret del af de øvrige strategiske ledelsesprocesser, får strategien styrke og gennemslagskraft – strategierne bliver hinandens forudsætning for at opnå organisatorisk succes.
Medarbejderne og organisationen ses i stigende grad som afhængige af hinanden, idet de to parter bidrager til, men også kan hæmme, hinandens udvikling. Mange undersøgelser dokumenterer at virksomheder, hvori Human Resource Management er en integreret del af de overordnede strategier, klarer sig bedre på bundlinien og at de virksomheder, der får mest ud af HRM´s potentiale, er de virksomheder, der har HRM–chefen med i direktionen.
Danske bank er et godt eksempel, hvor man har arbejdet intenst og målrettet med HRM i en længere periode. Underdirektør og leder af personaleafdelingen i Danske Bank, Lars Stensgaard Mørch, har fornylig meldt ud både overfor studerende, men også kollger at HRM indsatsen i den grad nu afspejler sig positivt på bundlinien.
På Aktiv Kursers HR–Konsulentuddannelse (HRK) tages der i dette efterår grundig fat i udviklingsbegrebet og i hele HR–"måle"–debatten, ikke mindst, hvordan man dokumenterer – hvordan man kan se – resultatet af Human Ressource–områdets (udviklings)indsats
Det kan lyde ordinært, men det værste man kan gøre i forhold til "medarbejderudvikling", er at indarbejde det i sin organisation blot fordi det er kommet på "dagsordenen" i dag. Hvis ikke ledelsen og virksomheden tager stilling til, hvordan man vil arbejde med medarbejderudvikling i sin organisation, herunder hvad man vil have ud af det og dernæst konkret vil gøre, så er der store chancer for, at man blot har taget en betegnelse til sig, som i bedste fald et kort øjeblik sender positive signaler til medarbejderne og omverdenen om en kortvarig proaktiv ledelse.
Det er essentielt for succesen og kvaliteten af den "medarbejderudvikling" og "medarbejderudviklingssamtalerne", man beslutter sig for at iværksætte, at man grundigt tager stilling til, hvordan man vil arbejde med medarbejderudvikling i sin organisation. Hvorfor vil man have/arbejde med medarbejderudvikling Hvad vil man helt konkret have ud af det Og hvad vil man helt konkret gøre for at opnå det Jo mere opmærksomhed og jo flere ressourcer man bruger på disse overvejelser, jo bedre er man rustet til det efterfølgende arbejde med at implementere diverse udviklingsaktiviteter.
Som det fremgår på HR Konsulentuddannelsen, HRK, der i dag er landets største HR–uddannelse, er de helt grundlæggende overvejelser uundgåelige for overhovedet at komme i gang med et systematisk og udbytterigt medarbejderudviklingsforløb, men endnu vigtigere er den strategisk forankring. Og det er især her, hvor HR funktionen for alvor kan dokumenterer sine resultater på bundlinien.
Den strategiske forankring indebærer at få tankerne og ideerne for medarbejderudvikling til at hænge sammen med virksomhedens overordnede (forretnings)strategi. Formålet hermed er for det første at sikre, at de aktiviteter, der sættes i gang, understøtter den overordnede strategi, dvs. dels er "i tråd med" de holdninger og værdier, den overordnede strategi er udtryk for og dels bidrager til at indfri de eventuelle mål og visioner, der ligeledes kan være en del af den overordnede strategi.
Et vigtigt og nutidigt spændende incitament for HR afdelingen til at forankre medarbejderudvikling mere strategisk i organisationen er også at sikre "levedygtigheden" af udviklingsaktiviteterne. Retningslinjerne, herunder mål og midler for medarbejderudvikling, kan dermed afstemes i forhold til virksomhedens overordnede strategi. Det er ofte en udfordrende øvelse, der kræver både viden, indsigt og overblik. Men sker dette på en hensigtsmæssig facon, har topledelsen en aktie i HR aktiviteterne, idet den har været involveret i processen. På denne vis kan "medarbejderudvikling og HR aktiviteterne" blive et punkt på den strategiske dagsordnen i virksomheden. Et succeskriterie, der lægges mærke til. Hvilket igen reflekteres i et større engagement og en større bevågenhed fra ledelsens side mht. gennemførelse af HR afdelingens aktiviteter.
Læs mere og bliver inspireret omkring brugen af medarbejderudviklingssamtaler og HRM direkte på www.hrk.se.
Læs mere her
tags: direktør, økonomi, uddannelse, Danske Bank, virksomhed, Human Resource Management, Management, medarbejderudvikling, strategi, organisation, Konsulentuddannelsen, Danske Bank,, studerende, konkurrence,
Ingen kommentarer:
Send en kommentar